交付管理的要素特征：稳（交付稳定）、准（说到做到）、快（快速响应）。

供应链运营的目的是用较低的成本提供较高的交付服务水平。企业根据客户的需求定位、自身能力水平、行业水平、竞争态势等决定应该向客户提供何种程度的交付服务。客户对交货的要求可以分为以下几个层级：

第一层是交付要“稳”。企业要建立基本的管理逻辑和体系，让自身的订单、生产、采购、交付等相对平稳、持续，保证具有相对稳定的交货能力，在交付时间、数量、品质、成本等基本要素上没有大的事故，总体上能取得客户的基本信任，这样企业的发展才能稳。可以说，交付稳是企业永续经营和不断发展的基本条件。对于广大传统中小型制造企业而言，当然更是“稳”字当先，另外，对于一些大型设备及工程装备、船舶、飞机等，其供应链体系主要是以稳为主要导向。

第二层是交付要“准”。准交是企业向客户作出承诺并兑现承诺的能力，也就是企业要能“说到做到”。准交有三个阶段：第一阶段是兑现承诺准时生产OTTC (On Time To confirmation)，企业按照自身制约条件对客户进行承诺，当客户接到订单时，在获得客户认可的前提下，按照自身的物料、产能、平均交付水平等向客户做出交付时间的承诺，且保证能够兑现这个承诺。第二阶段是兑现标准、先准后快OTTO (On Time To Offering)按照自身能力设定交期标准，并努力兑现标准，即在企业交付能力相对稳定的前提下，设定订单的标准交付周期，比如X类产品30天交货，Y类产品45天交货，标准产品25天交货，定制产品45天交货等，努力的方向则是一方面兑现标准，另一方面通过改善不断的缩短标准交期。第三阶段是满足期望柔性交付OTTR (On Time To Request)响应客户真实需求，交付周期可长可短，且在成本可控的前提下不断的缩短最短交货期，企业基于对自身交付能力和柔性的自信，尽量满足客户的需求，比如客户可以要求7天交货，也可以要求30天交货，企业通过供应链的架构、交付策略规划和物流模式规划等，以实现交付能力的提升。

正如下图所示，三个指标从不同的角度量化评估企业交付能力，企业首先应提升OTTC满足率，在OTTC达到90%以上后，保持高水平OTTC的同时提升OTTO满足率，最后实现以客户需求交期为导向的供应链响应机制，实现三个指标均处于高水平位置。企业应用三个指标时，往往是同时存在，提升其中一个指标时，不能以牺牲另一个指标为代价。

第三层是交付要“快”。在稳和准的基础上，企业实现快交的能力体现了供应链的综合实力。天下武功，唯快不破，这话放在供应链上也非常有道理。当前商业环境千变万化，制造业也在不断的迭代升级，但供应链运营的本质是不会改变的：效率和服务，效率即物流、信息流、资金流的快速流动，越快效率越高，服务即客户体验，在产品和成本一致的前提下，交付越快越能获得更好的客户体验。商业竞争中，同样的产品或服务，无论是线上还是线下，无论是B2C还是B2B，更快的一方必然能够获得竞争优势。供应链速度已经成为企业竞争的战略制高点和制胜法宝。

稳是准的前提，准是快的基础。搞清楚自己供应链所处的阶段，以及对自身供应链能力有准确定位，在企业管理中非常重要。

客户需求在能与不能达到的边界点形成，这就是某类产品或者某个行业的需求特征，除非在产品、品质、品牌、定制服务等某些方面有竞争优势，否则竞争对手之间具有同等水平的交付服务水平。而要在竞争中脱颖而出，就要打破这种平衡，同时也不能给客户过高的期望，因此，较好的竞争优势，就是比对手略高一筹，领跑者，就是始终保持领先一步。这不仅仅是引领行业，同时也是在引导市场需求。比如电商企业越来越快的交货能力，从一开始的7天，到后来的3天、2天、1天，到当日达、小时达，如今各大小城市满世界跑的“跑腿小哥”已经能在2小时内将实体店的各类商品准确送达给顾客。所以，即便是你所处的行业目前的普遍交付能力是30天，这也并不意味着客户的需求就是30天，这是因为行业水平受限，而当某一天某个实力相当的竞争对手实现了25天交付，我们需要做的就是把我们的交付做到20天。如果我们比对手快一点，我们就是市场交付标准的引领者。